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泛在物聯,國網的那些競爭對手們

2019-8-21 12:52 來源: 魚眼看電改 |作者: 俞慶

泛在物聯是國網公司的企業戰略,對其解讀不應僅停留在技術戰略的層次。泛在物聯的落地目標,不是建設一些物聯網工程和大數據項目,而是國網公司從一家以實物資產運營為目標的企業,轉型成為數據資產運營服務的企業,是能源互聯網時代的企業轉型探索。

就業務而言,對內業務的泛在物聯是管理價值驅動的,和之前的智能電網建設項目在邏輯上沒有本質區別。對外業務的泛在物聯是客戶價值驅動的,受到市場競爭規律的支配,對外業務泛在物聯是否成功,才是國網公司三型兩網戰略是否落地的標志。

需要看到的是,圍繞綜合能源服務領域的泛在物聯,并非是自然壟斷的,恰恰相反,因為綜合能源領域業務門檻很低,導致大量市場競爭的存在,那么在一個幾乎完全開放的充分競爭領域,國網的泛在物聯戰略,已經或者將會面對哪些競爭對手的挑戰?這里做個簡單分析。

一、二維競爭矩陣與三個陣營

個人認為,國網公司在競爭性領域中,泛在物聯存在三個陣營的競爭對手,可以按照以下兩個維度進行劃分:

1、互聯網理念與服務基因:是否是強客戶價值導向、數據資產驅動、互聯網思維方式;

2、泛在物聯所服務的業務跨度:是否可以跨地域或者跨越多個行業。

我們得到以下一張矩陣圖:


二、第三陣營

首先我們來看第三陣營,該陣營的特點是:

1、客戶對象單一(行業跨度小)或者地域特征強烈(很難走出本地);

2、企業運營思路偏向于重資產建設運營,缺乏較強的服務基因和互聯網思維。

大部分的發電企業和電力工程公司,以及大量的本地化售電公司處于這一陣營。

從數字化的水平上看,這一陣營的數字化能力相對較弱,還處于企業數字化的初中級階段,與泛在物聯的“數據中臺化、信息系統云化、業務融合化、前臺靈活化”的整體趨勢存在較大差距。

從客戶對象來看,這類企業的客戶對象較為單一,比如發電企業,以前主要以電網公司為銷售對象,在售電市場里主要以大型用電企業為目標,偏向于關系型營銷,缺乏客戶價值的深度發現能力。

第三陣營對國網公司的泛在物聯戰略來說,更多是合適的合作伙伴,而不是有足夠競爭能力的對手。

三、第二陣營

第二陣營的特點是:

1、具備較強的客戶服務能力和互聯網理念,并構建起相適應的組織能力,部分企業在細分市場里具備較強的數字化服務水平;

2、不少企業具備較強的跨領域、跨地域的能力,要么是不僅僅局限于電或者氣,面向綜合能源,要么是在客戶側具備多個行業的服務經驗和沉淀。

第二陣營是目前泛在物聯的主要嘗試者,它們來自各個領域,在某些細分市場上對國網公司具備挑戰實力。

第二陣營可以分為三種子類型:

1、以電力、能源為主營業務的企業,具備客戶服務導向的文化,并逐漸構建數字化能力,比如新奧,施耐德(施耐德和新奧還曾經成立過面向數字化能源服務的合資公司)、南網綜合能源、中華電力。少部分戰略思維較為前瞻的電力設計院、咨詢機構也可以歸入這一類(電力設計院是電力行業里,最具備客戶思維和服務理念的,因為本來就是靠服務吃飯,但是需要在數字化能力方面進一步提升)。

2、以新興電力、能源業務為目標的創新企業。這些企業都是非傳統能源企業,但是在電力、能源的新型業務領域開始發力,比如特來電(充電樁)、遠景(充電樁、風電、儲能、能源互聯網)、少部分具備數字化服務能力的售電公司等。

3、從事企業服務的ICT企業,看好能源行業數字化未來而投入。這類企業傳統就是從事信息化、通信、自動化領域的,在本專業領域中已經積累大量的行業客戶資源,構建起相應的客戶導向思維,具備極強數字化能力。比如華為、中移動、研華等,都將智慧能源作為企業未來發展最重要的業務領域進行投入。

四、第一陣營

第一陣營最大的特點是具備極強的客戶價值導向、互聯網邏輯和數字化能力,并且已經積累了海量的行業客戶資源。

第一陣營具備最強實力的,個人認為是阿里,原因如下:

1、阿里的企業服務基因最強。和騰訊、百度相比,阿里是從企業服務起家的。阿里巴巴最早的業務是B2B互聯網平臺,中供鐵軍文化就是從企業服務發展起來,只是后來2C業務太過耀眼。但是不要忘了,阿里系目前最主要的管理層很多出身中供系鐵軍,企業服務基因是他們的烙印。

2、阿里系的行業客戶資源是最強的。阿里巴巴業務本身就積累數百萬最優質的制造業和服務業客戶,在高價值客戶積累方面,絲毫不弱于國網公司,在客戶粘性方面也很強。

3、阿里巴巴的數字化能力強悍,具備全產業鏈布局能力。阿里是最早提出并實踐中臺戰略的,阿里系在行業數字化解決方案方面,具備較強的產業鏈配套,從芯片(平頭哥芯片),到物聯網(Rola組網方案)、到云化中臺(阿里云的技術實力是領先于另外兩家的,畢竟是經過雙十一考驗的云平臺)、再到大數據分析(人工智能與數據分析),布局完整而嚴密。

第一陣營目前也把智慧能源作為企業發展的方向之一,無非各家都在尋找通向能源互聯網的合理路徑,而不是以傳統的企業信息化為入口。一旦他們尋找到合適的切入方法,完全可以對國網公司實施降維打擊,所以第一陣營的競爭實力不可小覷。

第一陣營和第二陣營或者電網企業最大的差距,是互聯網思維方式,特別是客戶價值導向的組織文化。個人認為,就技術本身而言,阿里和中移動、華為、國網公司并沒有代際的差異,阿里云平臺雖然很強,但也沒有強到非你莫屬的水平,真正的差異是企業的文化理念和組織能力,而這又是第二陣營向第一陣營邁進的最大障礙,包括國網公司。

五、總結

首先需要看到,泛在物聯本質上是能源數字化服務,在企業服務市場上(綜合能源領域)是開放式競爭格局,電網公司不能用自然壟斷的戰略思維去理解,不能“以我為主”,而必須“以客戶為導向”去構建競爭戰略模型。

其次,泛在物聯現有的競爭格局,第三陣營對電網公司并不具備挑戰能力,可以形成合作聯盟,第二陣營大量的也是合作關系而非你死我活的競爭,但是如何合作,國網公司需要真正做好“平臺化定位”,平臺不是什么事情都是自己干,而是想好自己應該干什么,如何形成共贏。第一陣營目前也不構成壓倒性威脅,但是未來很難說。國網公司如何利用好將來3-5年的戰略緩沖期,實現組織級別的戰略轉型是非常重要的,這不僅僅是成立大數據部或者互聯網部兩個部門就能解決的,泛在物聯是牽一發而動全身的事情。

最后,國網公司看似面臨外在的威脅,其實最大的障礙在于自己。國網擁有巨大的客戶資源和流量,擁有很強的產業影響力和產業鏈配套,以及一大批合作資源,如何真正構建能源互聯網的客戶導向文化,實現數字化服務轉型才是關鍵,這也是第二第三陣營實現轉型發展的共同的問題,跨越轉型鴻溝,技術本身都是次要的,戰略級組織能力才是核心。
標簽: 泛在物聯網

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